中國(guó)作為全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)之一，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的吸引力不言而喻。隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，法規(guī)和政策環(huán)境日趨規(guī)范，消費(fèi)者心智逐步成熟，都為跨國(guó)企業(yè)新一輪的市場(chǎng)準(zhǔn)入和重組，帶來(lái)了全新的課題。借此話題，世界500強(qiáng)Metro AG全球副總裁，李競(jìng)先生應(yīng)邀進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)解讀。

李競(jìng)先生目前在Metro AG擔(dān)任全球副總裁，負(fù)責(zé)亞洲投資并購(gòu)和業(yè)務(wù)拓展。他原創(chuàng)性地提出了通過(guò)戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)準(zhǔn)入及重組的“6S”方法論，領(lǐng)導(dǎo)了Metro中國(guó)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組合資，成果斐然。

李競(jìng)表示，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的準(zhǔn)入歷史可以追溯到上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)出于起飛狀態(tài)，很多跨國(guó)公司借勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。彼時(shí)供銷(xiāo)兩旺，市場(chǎng)準(zhǔn)入更著重速度，盡快參與蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其早年在普華永道工作期間，就曾經(jīng)服務(wù)過(guò)很多跨國(guó)企業(yè)，助力其市場(chǎng)進(jìn)入策略。當(dāng)時(shí)客戶(hù)大都要求項(xiàng)目幾周之內(nèi)交付，以趕上中國(guó)市場(chǎng)飛速發(fā)展的速度。

然而，傳統(tǒng)以速度制勝的市場(chǎng)準(zhǔn)入/重組策略，當(dāng)市場(chǎng)處于成熟期后，往往會(huì)遇到瓶頸。例如市場(chǎng)進(jìn)入往往涉及各種資質(zhì)和證照，其條件難以在短時(shí)間內(nèi)完全滿足。以其個(gè)人在世界500強(qiáng)Danone的奶粉行業(yè)工作經(jīng)歷為例，每一款進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的嬰兒配方奶粉，其配方必須先行得到當(dāng)時(shí)食藥監(jiān)局FDA的審批和認(rèn)可，以保護(hù)中國(guó)消費(fèi)者。因此，如果不能及時(shí)獲批配方，則意味著在市場(chǎng)上失去先機(jī)。而市場(chǎng)重組，更是需要考慮到工廠搬遷、人員縮編、稅務(wù)清繳、媒體應(yīng)對(duì)、政府質(zhì)詢(xún)等多個(gè)環(huán)節(jié)，資金成本和時(shí)間成本均不容忽視。

那么，在市場(chǎng)逐漸成熟期，有沒(méi)有更為先進(jìn)和可持續(xù)的方法，來(lái)協(xié)助跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)來(lái)，走出去”的戰(zhàn)略構(gòu)想呢？李競(jìng)指出，傳統(tǒng)做法是突出速度，而目前市場(chǎng)上領(lǐng)先的實(shí)踐，是強(qiáng)調(diào)價(jià)值成長(zhǎng)。跨國(guó)企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略合作，攜手業(yè)務(wù)伙伴，設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)準(zhǔn)入/重組的雙贏。其中又以”6S”方法論為代表。此理論包括Strategy, Selection, Synergy, Shareholder, Savings, Sustainability六個(gè)核心元素，并在實(shí)踐中取得不菲成果。

李競(jìng)表示，傳統(tǒng)的跨國(guó)企業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入或者重組，是一個(gè)任務(wù)導(dǎo)向的過(guò)程，比如要市場(chǎng)進(jìn)入要完成企業(yè)注冊(cè)，工廠建設(shè)，經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)等，且往往由跨國(guó)企業(yè)獨(dú)自完成。在市場(chǎng)成熟期，單個(gè)任務(wù)或許可以高效完成，但一系列復(fù)雜任務(wù)最終組合起來(lái)，成本和效率往往難以兼得。而領(lǐng)先的戰(zhàn)略合作方法論，更強(qiáng)調(diào)是一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的過(guò)程，通過(guò)重組引入戰(zhàn)略合作伙伴，深挖協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)共贏。例如在市場(chǎng)重組活動(dòng)中，傳統(tǒng)的跨國(guó)企業(yè)做法，是工廠搬遷，人員縮編，在會(huì)計(jì)科目上減計(jì)損失。而新世代的“6S”方法，通過(guò)引入更適合本地發(fā)展的合作伙伴，進(jìn)行本土化的股權(quán)改造，把本來(lái)是市場(chǎng)退出的舉措，變成一個(gè)新形態(tài)的盈利項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)雙贏。以李競(jìng)本人領(lǐng)導(dǎo)的Metro China戰(zhàn)略重組為例，通過(guò)引入新的股東，不僅使集團(tuán)兌現(xiàn)了15億歐元以上的資金，而且新的本地合作伙伴適時(shí)引入電商、會(huì)員店等更適合中國(guó)國(guó)情的業(yè)務(wù)模式，從而使重組后的合資公司發(fā)展更快，Metro作為股東也大受裨益。

那么，這樣的戰(zhàn)略合作，具體是如何實(shí)現(xiàn)的呢？李競(jìng)說(shuō)：“戰(zhàn)略重組包含很多子部分，例如戰(zhàn)略設(shè)定，合作伙伴選擇，協(xié)同效應(yīng)，股東協(xié)議，盈利預(yù)測(cè)和可持續(xù)發(fā)展等。最終是要通過(guò)和戰(zhàn)略合作伙伴一起攜手，使市場(chǎng)準(zhǔn)入成為一個(gè)價(jià)值增長(zhǎng)的項(xiàng)目，而市場(chǎng)重組則是另一種形態(tài)的市場(chǎng)中繼行為，也能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造”。

展望未來(lái)，李競(jìng)表示，隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷開(kāi)放和發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)也將面臨著更多的機(jī)遇。因此，跨國(guó)企業(yè)需要更加深入地了解中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化趨勢(shì)，不斷優(yōu)化自身的戰(zhàn)略陣列和業(yè)務(wù)聯(lián)盟，與合作伙伴們攜手共進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)邏輯，促成協(xié)同效應(yīng)。俗語(yǔ)說(shuō)，眾人拾柴火焰高，相信跨國(guó)企業(yè)未來(lái)在中國(guó)的發(fā)展會(huì)是一條康莊大道。（楊文）